Zusatzleistungen, Lohnnebenleistungen oder Fringe Benefits - Wertschätzung von Mitarbeiter*innen über das Vertragliche hinaus.

Zusatzleistungen

Sind
zusätzlich,

NICHT

selbstverständlich!

Fringe Benefits, Personalnebenleistungen oder einfach nur Zusatzleistungen sind die Leistungen, die ein Arbeitgeber seinen Mitarbeiter*innen über die (tarif-) vertraglich fixierte Vergütung hinaus anbietet.

Und damit die Chance, seine Beschäftigten zu überraschen. Denn wie heißt es doch so schön:

"Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft".

Als Arbeitgeber sollte man nur darauf achten, dass diese Geschenke auch wahrgenommen werden und in Erinnerung bleiben. Denn sonst verpufft der Effekt, ohne Bindung an das Unternehmen zu erreichen.

Definition

Zusatzleistungen sind, wie der Name schon sagt, Lesitungen, die ein Arbeitgeber seinen Mitarbeiter*innen zusätzlich zu der (tarif-) vertraglich geschuldeten Vergütung (Lohn oder Gehalt) gewährt. Sie werden als Geld oder in Form von Sachleistungen gewährt, sind rein freiwillige Leistungen des Arbeitgebers, gewähren also dem Mitarbeiter keinen Anspruch und werden in der Regel leistungsunabhängig vergeben.

Portfolio der Zusatzleistungen

Über die Jahre hinweg hat sich in der Wirtschaft ein ganzer Blumenstrauß an Zusatzleistungen entwickelt. Vieles davon entstand vor dem Hintergrund, dass bestimmte Arten von Zusatzleistungen steuerbegünstigt sind und viele Unternehmen darin eine Möglichkeit sahen, zu vergleichsweise geringen Kosten ihren Mitarbeiter*innen ein Goodie zukommen zu lassen.

Aber Vorsicht: Viele Unternehmen mussten feststellen, dass diese Effekte vergleichsweise schnell verpufften. Warum und wieso, darauf werde ich weiter unten noch näher eingehen. Jetzt lassen Sie uns erst einmal auf die verschiedenartigsten Ausgestaltungsmöglichkeiten von Zusatzlesitungen schauen:

44€ Sachbezugswert

Hierbei handelt es sich um eine Sachbezugsfreigrenze, die es dem Arbeitgeber ermöglicht, monatlich seinen Mitarbeiter*innen 44€ (ab 2022 50€) steuer- und sozialversicherungsfrei zur Verfügung zu stellen. Lesen Sie mehr zu Rahmenbedingungen und Durchführungsmöglichkeiten

Anzahl der Ziele

In der Regel sollen nicht mehr als 3-6 Ziele (idealerweise 4) definiert werden. Dabei sollten die Ziele einen Quartalsbezug haben, die Gültigkeit also ungefähr auf 2-4 Monate ausgerichtet sein. Jahresziele können existieren, sind – im Gegensatz zu den meisten zu den meisten Quartalszielen – veränderbar.

gemeinsame Zielfestlegung

Werden im MBO-System die Ziele meist Top-Down gesetzt, so kommt es bei OKR eher zu einer Vermischung von Bottom-Up und Top-Down Zielsetzungsmechanismes. Als Faustformel kann die Regel: 40% Top Down / 60% Bottom-Up angesehen werden. Dabei nimmt man in Kauf, dass nicht jedes definierte Objective zu den darüberliegenden passt. Erfüllt es die Anforderungen an „gute“ Ziele (s.o.) so hat es seine Berechtigung.

Dadurch, dass Ziele (und deren Erreichung) permanent veröffentlicht werden, kann ein zu starker, unkontrollierter Wildwuchs oder zu viele parallele oder überschneidende Ziele vermieden werden. Um das nochmals deutlich zu machen: Durch die Veröffentlichung von Zielen und Ergebnissen wird sehr deutlich, wer im Unternehmen an was arbeitet und mit welchem Erfolg – vom Mitarbeiter bis zum Geschäftsführer.

erwartete Zielerreichung

Auf wird die Zielerreichung nicht mehr bei 100% erwartet. Hier werden Einflüsse der agilen Philosophie deutlich: 80% reichen um etwas gut zu machen; beim Streben nach Perfektion verliert man Effizienz. Folglich werden bei OKR auch nur Zielerreichungen (je nach Autor) von 60-90% erwartet.

Key Results

Hierbei handelt es sich um den konkreten Messwert. D.h. das Key Results sind auf jeden Fall zu quantifizieren, also als Zahl anzugeben. Damit operationalisiert es gleichzeitig das Ziel („Objectives“). Dabei können mehrere Key Results zur Operationailisierung eines Objectives eingesetzt werden. Idealerweise sind Key Results in Prozentwerten von
0 – 100% bezifferbar. Auch das haben wir versucht unter „Beispiele“ zu veranschaulichen.

Weitere Elemente der OKR-Methode

Darüber hinaus sind folgende Elemente und Inhalte bei der Methode Objectives and Key Results (OKR) wichtig:

Eine anschauliche Unternehmensstrategie, die in entsprechende Jahresziele (neudeutsch: MOALS = Midterm Goals) heruntergebrochen sind.
Konsequenzen der Zielerreichung: OKRs werden nicht an Vergütung oder Performance Management Systeme gekoppelt. Die Zielergebnisdefinition dient ausschließlich der Verbesserung des Planungsprozesses. Auch negative Zielerreichungen werden nicht sanktioniert, sie dienen als Informationen für den weiteren Planungsprozess.
Ein sauber gesteuerter OKR-Prozess mit verschiedenen Stufe, die den Prozess aktiv und am Leben halten:
- OKR-Planning (die eigentliche Planungsphase der Ziele und Key Results)
- OKR-Weekly (wöchentliches Update zu den Zielerreichungen)
- OKR-Review (Soll-Ist-Analyse zum Ende eines Zyklusses)
- OKR-Retrospektive ( Eine quantitative und qualitativeRückschau, (auch) um Verbesserungspotenziale für die Zukunft zu finden)
Um diesen Prozessablauf (gerade auch in der Anfangszeit sicherzustellen, empfiehlt es sich, einen „Kümmerer“ zu definieren. Die werden als OKR-Ambassador, -Coach, -Master, - Champion etc. bezeichnet. Je nach Entwicklungsstand und Anforderung müssen diese Ambassadors verschiedene Funktionen erfüllen:
- Enabler: Agiert als Hilfe und Unterstützung für jeden Mitarbeiter, jede Führungskraft im Prozess.
- Kontrolleur: Er ist für die Einhaltung der „Spielregeln“ im OKR-System zuständig.
- Change-Agent: Die Einführung von OKR kann Unternehmen vor immense Herausforderungen stellen (siehe nächster Punkt). Eine professionelle Begleitung des Veränderungsprozesses ist daher erforderlich.
OKR benötigt eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens. Wenn die notwendige Transparenz verbunden mit der entsprechenden Fehlerkultur nicht möglich oder das Vertrauen in sinnvolle Zielsetzungen von Teams nicht gegeben ist, kann OKR nicht funktionieren. OKR baut daher auf einem ganz bestimmtem Wertesystem ohne das es nicht funktionieren kann. Insofern gilt: Method follows culture.

Vorteile und Nutzen

Die Vorteile bzw. der Nutzen von OKR liegt darin, dass es - stärker noch als MBO - dazu beiträgt:

Sie sehen: Die Vorteile und der Nutzen von Objectives and Key Results (OKR) sind umfangreich und vielschichtig

Gestaltungsmöglichkeiten

Durch die Möglichkeit in hohem Maße eigene Zielvorstellungen mit einbringen zu können, motiviert OKR Teams und Individuen. Dazu kommt, dass es die Möglichkeit schafft, auch Teamübergreifend Ziele zu definieren. Dadurch werden „gläserne“ Barrieren aufgehoben. Dies ermöglicht in hohem Maße die Umsetzung wertschöpfungsorientierter Handlungen – ein weiterer wichtiger Nutzen von OKR.

Transparenz und Offenheit

Durch die Transparenz und Offenheit bewirkt es eine deutlich verbesserte Kommunikation im Unternehmen – wenn die Kommunikation im richtigen „Geist“ geführt wird: konstruktiv und ohne Häme.

Motivation

Die Motivation kommt aus dem eigenen inneren Antrieb von Teams, die Dinge richtig zu machen bzw. aus einem gesunden Wettbewerbsverständnis. Es wird nicht durch extrinsische Anreize (Boni, Prämien oder Leistungsbewertung) gesteuert.

Strategietransformation

Die operative Planung inhaltlich auf die Vision, Mission, die Werte und die Strategie des Unternehmens abzustimmen bzw. daraus abzuleiten. Es überträgt die Strategie in für alle nachvollziehbare Beschreibungen gewünschter Zustände, verbunden mit konkret zu erreichenden Ergebnissen. Ein großer Vorteil für Kommunikation und Verständlichkeit der Strategie.

Fokus

Durch die Fokussierung auf wenige Ziele sorgt OKR für die notwendige Klarheit und Transparenz, was im Unternehmen wirklich wichtig ist.

Flexibilität

Und was wichtig ist, kann sich in der heutigen Zeit schnell ändern. OKR ermöglicht hier ein Höchstmaß an Flexibilität.

Nachteile und Risiken

Sie sehen: Die Vorteile und der Nutzen von Objectives and Key Results (OKR) sind umfangreich und vielschichtig

und nicht zuletzt:

Loslassen

Das Loslassen fällt dem Management häufig extrem schwer. Doch ein kontinuierliches „Eingrätschen“ der Führungskräfte tötet den OKR-Prozess ab. Schnell und nachhaltig.

kontinuierlicher Kapazitätenverbrauch

Sagte ich schon, dass OKR ein aufwendiges Verfahren ist? Nicht nur die Einführung erfordert einen hohen Aufwand, auch die Durchführung mit (crossfunktionalen) Zielfindungen, wöchentlicher Transparenz des Status Quo oder den Zyklusreviews. All dies frisst Zeit. Und natürlich braucht man auch noch den OKR-Master, der sich um alles kümmert.

Demotivation

Zielerreichung kleiner 100%. Das heißt, man hat das Ziel nicht erreicht! Das ist aber bei OKR eigentlich Standard. Leben damit, dass die Ziele eigentlich nicht erreichbar sind? Das kann stark frustrieren. Und wann tritt der „Schlendrian“ ein nach dem Motto: O.K., wenn 80% ausreichen, warum dann nicht auch 75%?

Mehr Transparenz als man eigentlich wollte

Und plötzlich sprechen wir nicht mehr über die richtigen Ziele. Plötzlich spricht man über Gräben zwischen Abteilungen, fehlendem gegenseitigem Vertrauen, Unzufriedenheit mit der Kapazitätsverteilung usw. kurz: der ganze angestaute Ärger macht sich Luft. Im Rahmen des Veränderungsmanagements ist es natürlich hilfreich: So kommen Grundstrukturen an die Oberfläche und könn(t)en besprochen werden. Nur: Dann dauert es mit der Zieldefinition noch ein ganzes Weilchen.

mächtige Promotoren sind erforderlich

OKR verändert eine ganze Menge im Unternehmen. Daher sind mächtige Promotoren aus dem Management erforderlich, um die Einführungsphase durchzustehen.

Aufwand erforderlich

OKR kann man nicht irgendwo „abschreiben“. Vielmehr ist viel Aufwand für eine unternehmensindividuelle Ausgestaltung erforderlich. Dabei muss auf Strukturen, Kultur und Reife der Organisation Rücksicht genommen werden.

Kontrolle

Kommt in der Belegschaft der Verdacht auf, es handelt sich hier doch nur um ein neues Kontrollinstrumentarium, dann ist es mit der positiven Wirkung von OKR schnell dahin.

Beispiele

Wir hatten bei „Objectives“ ja gesagt, dass Ziele nur dann wertvoll sind, wenn Sie auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sind. Fangen wir daher mit der Beschreibung einer fiktiven Unternehmenssituation an:

Das Modekaufhaus „Chic & Hipp“ fürchtet, dass der Wettbewerbsdruck in den nächsten Jahren durch zusätzliche Konkurrenz steigen wird. Im sich vor Umsatzverlusten und Kundenabwanderungen zu schützen, will es strategisch die Kunden stärker als in der Vergangenheit an sich binden. Dies soll durch eine herausragende individuelle Betreuung der Kunden durch das Verkaufspersonal erfolgen.

Welche Ziele könnte sich jetzt eine Verkaufsabteilung geben?

Beispiel-Objective

Jeder Kunde hat einen „Lieblingsberater“, an den er sich wendet.

Beispiel-Key Results

Dazu passende Key Results könnten sein:

Die Quote der Kassenumsätze bei zufriedenen Kunden ohne Zuordnung zu einem/einer Verkäufer/in sinkt um x Prozentpunkte bis zum TT.MM.JJ
Der Zufriedenheitsindex von Testkunden liegt bei xx%.
(Hier wird unterstellt, dass in den Berechnungselementen des Indexes Kriterien enthalten sind, die gewünschtes Verhalten beschreiben)
xx% der (sehr) zufriedenen Kunden können an der Kasse den Namen Ihres Beraters nennen.

Negativ-Beispiel Key-Results

Keine guten Beispiele wären aus meiner Sicht:

Steigerung des Umsatzanteils, der über die Kundenkarte beglichen wird
Steigerung des Umsatzes mit Verkäuferzuordnung um x%
Steigerung des Umsatzes mit Stammkunden

Warum halte ich das nicht für eine gute Definition von Key Results? Weil die Key Results noch keine Indikation dafür abgeben, was tatsächlich zu tun ist:

Hier ist kaum Aktivität des Verkaufspersonal zu erwarten – höchstens der Kassiererin -, denn das Key Result fokussiert nicht auf ein durch das Verkaufspersonal idealtypisch zu erbringendes Verhalten.
Hier kann selbst bei Erreichen des Zielwertes nicht zurückgeschlossen werden, dass tatsächlich eine Kundenbindung stattgefunden hat. Dass hängt nämlich davon ab, wie gut letztendlich die Beratung gewesen ist.
Natürlich ist es gut und richtig, den Umsatz mit langjährigen Kunden zu steigern. Aber hat das wirklich eine Aussagekraft hinsichtlich der tatsächlichen zukünftigen Kundenbindung?

Sie sehen schon, die Formulierung der Ziele und der richtigen Key Results ist nicht einfach. Aber es macht Spaß! Denn je mehr Mühe man sich gibt, desto genauer skizziert man die Zukunft, desto genauer kann man beschreiben, „Wie“ die Strategie tatsächlich umgesetzt, gelebt.

Google

Google wird immer als prominentes Beispiel für die erfolgreiche Einführung und Verbreitung des Systems OKR genannt. Dabei hat auch Google kein festest System sondern entwickelt sein Konzept immer weiter, so dass es am besten zum Unternehmen passt. Einige Elemente werden aber in der Literatur häufig beschrieben:

Kernaussagen

Im Quartal etwa 4 bis 6 OKRs je Mitarbeiter/In
Die Objektives sind sehr anspruchsvoll gesetzt, so dass sie bei den Mitarbeitern als nur extrem schwierig (wenn überhaupt) erreichbar angesehen werden
Key Results sind streng quantitativ
Die wahrscheinliche Erreichbarkeit wird im Bereich zwischen 60% und 70% als wahrscheinlich angenommen (unter Anspannung und Anstrengung)
Vollkommene Transparenz: Jeder kann die Objectives auch des Vorstandes einsehen
OKR wird nicht System zur Mitarbeiterbewertung genutzt

Einführung

Obwohl OKR vom Tooling her recht simple gehalten werden kann (klar geht das über Softwarelösungen, aber man kann es auch erst einmal klassisch mit Textverarbeitungsprogrammen versuchen) darf nicht übersehen werden, dass für viele Unternehmen die Einführung einen großen Veränderungsprozess darstellt. Der Wechsel von Zielvereinbarungen / MBO in der traditionellen Form stellt die Unternehmen vor

Anforderungen und Fragen

OKR kann durch die umfangreiche Transparenz zu Diskussionen der Mitarbeiter untereinander über die Anspruchshaltungen in der Zieldefinition führen
Die Abkopplung der variablen Vergütung von den Key Results lässt die Frage nach der weiteren Sinnhaftigkeit von variablen Vergütungssystemen aufkommen
Die Betonung der Objectives auf Teameben verdrängt die Leistungsbewertung auf individueller Ebene. Bleibt die Frage, wie man dann die Leistung einzelner Mitarbeiter/innen bewerten soll.

Daher ist es wichtig, nicht das Instrument OKR isoliert einzuführen, sondern erst die wesentlichen

Voraussetzungen

für die Einführung von OKR zu schaffen. Dies kann unter anderem sein:

Im Vorfeld eine Kultur der Offenheit und Transparenz aufleben zu lassen
Leistung von Mitarbeitern nicht nur hinsichtlich der klassischen Zielerreichung zu bewerten, sondern ein umfassenderes Verständnis von Leistungserbringung und -bewertung für Mitarbeiter entwickeln, um Leistung- und Personalentwicklung ganzheitlich weiterentwickeln zu können.
Variable Vergütung aus dem individuellen Leistungsbezug abzukoppeln und eher hinsichtlich wesentlicher Wertschöpfungsprozesse, Bereichs- und Unternehmenserfolge oder besonderen individuellen Engagements zu gestalten.

Kann man im Vorfeld das Unternehmen in diese Richtung entwickeln, dann entstehen bei der Einführung von OKR wesentlich weniger Konfliktfelder, das gemeinsame Verständnis und die Akzeptanz der Vorgehensweise erhöht sich und die Einführung gelingt vergleichsweise reibungsfrei.

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